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处方药招商拿什么考验“代理商小伙伴”?

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中国医药联盟,陈志怀


当今处方药招商行业竞争日趋激烈,处方药招商企业更是个个加紧招商环节,其实药品招商是一种独立的经济模式,它是社会高速发展,社会大分工经济形势下的必然产物。


对药品招商营销人员来说,把药品这种产品变成商品,体现其价值就是药品招商人员的工作,想要企业不被这个快速发展的社会所淘汰,被其大鱼吃掉,就应该注意细节,从细节抓住客户,做药品招商就要巧做细节敢出新招。


处方药招商企业其实就是做好两件事情:竞资格、争份额。资格的背后就是政府机构,在公司就是政府事务部,国家与地方政府事务分开操作,中央辐射地方,地方影响中央。


份额的背后就是销量,销量的后面是医院,医院的后面是代理商,所以管控代理商与考核代理商在处方药招商企业中就显得尤为重要。很多公司都不敢管理代理商,觉得是合作伙伴,其实只有适应市场严格管理,最后才能让代理商与公司一起成长。


立体化管理

流向管理:通过分析客户提供的真实流向就可以清楚的知道客户的真实市场和销售情况,得出准确的判断和把握,用科学的方法和工具来管理客户,实现企业的目标,对实战工作管理有两点好处:第一,对已开发的医院级别和每月销售情况做到及时跟踪和了解。可以第一时间跟客户沟通分析,查找原因是否是因为医院限量采购还是该医院了解产品的医生人数太少,可在第一时间找到真正销售上不了量的原因,有针对性的解决问题。


大多数代理商都存在代理多个厂家产品,对每个厂家产品重视情况不一样,假如A公司要求客户提供流向,努力帮助客户做好销售控制过程管理,将市场做大做强,使客户对公司越来越信任,越来越重视公司产品,主推公司品种达到厂商互利共赢。


第二,让客户之间销售对比产生良性竞争。促进客户加大对市场的开发与重视。实行流向管理客户后也真正的做到对客户市场保护承诺实现。通过流向管理可以检验一个客户实力和能力,同时我们也掌握了市场管理的主动权,让我们有效防止虚假大客户,真正找到合适客户提供了事实依据。


协议管理:第一,年初重新梳理所有客户的详细档案,对客户的履约情况进行分析,针对客户的进销存及医院开发情况实行点对点的跟踪,并在新协议里制定严谨的考核内容,通过将经销商平时各项工作的开展和完成情况与年底返利挂钩,可以提高经销商配合公司开展各项工作的效率,以及业务人员对经销商平时的管理和掌控力度。


第二,定时针对各地客户对公司主要产品的销售、市场开发进度以及履约情况进行定性测评,随时掌握客户的产品销售和医院开发情况,做好经销商代理协议销售完成情况的考评工作;督促、要求代理商必须严格按照协议规定的进度完成医院开发和销售任务。


根据代理商协议执行情况及实际市场医院开发状况,对未能按照销售协议完成任务的代理商予以替换或视其市场开发情况,对其操作的区域进行从新划分。保证最合适的人操作最合适的市场—利益最大化医生潜力量判断门诊量*适应病比例*人均处方量。


CRM分级管理:在公司代理商整体管理框架下,深入分析、归纳各地代理商的代理性质、终端覆盖能力、销售能力、对产品的重视程度、资信状况、公共关系等情况,密切结合当地的市场状况,有针对性地明确提出该代理商在本年度应该完成的各项任务,视具体任务的轻重、难易程度、完成情况分为几个级别的代理商,给予代理商不同的返利、奖励、支持或惩罚,此部分内容可在代理商任务返利等管理措施中有明确体现,并列入年度经销协议;也可以公司特殊市场支持方式进行,同样也要以协议形式明确。对每个级别的代理商都要做出详细分析及精细化管理要点内容。


定量指标看实际

定量指标能够最有效的考评经销商的业绩,因为这一类标准有具体的数据,代表了最终结果,每一个定量指标都必须有一个符合实际情况的目标值。


年度进货额考核。一般经销商在一个年度首先必须完成合同规定任务量,一般算经销商的销售量都以公司销售出库为准。公司考核经销商的指标一般都是经销商向公司的订货量,但是这样容易造成考核前经销商压货,货物也许只是从生产商的仓库移到经销商的仓库里,还可能由于超过经销商的销售能力或产品过期而被退给厂家,但大多公司都把这作为最硬性指标,最少也不能少于80%,只有在完成基本任务量的基础上再来看其他方面。


医院开发率(覆盖率)。不同产品进入医院的数量,处方药销售医院开发率过低肯定不利于销售。医院开发数量考核根据招投标的价格、时间、覆盖率等等每年都不一样。


经销商月或季度销售额情况。原则上说,经销商的销售额月月或每季度都有较大幅度增长,才是优秀经销商。对销售额的增长情况必须做具体分析,公司也应结合市场整体增长状况、公司商品的平均增长等情况来分析、比较。比如一位经销商的进货额在增长,但通过调查其产品市场占有率不长反降的话,那么可以断言,这家经销商的内部管理一定有问题。


定性指标做参考

主要代表经销商的主要工作活动,可以对定量指标起一个论证的作用。定性指标以管理经销商的公司营销人员的调查访问和其所见为主要根据,也有主要看经销商的报表而定,定性指标对于公司来说只是一个参考值。


价格执行。公司都给经销商规定了各个层级价格,经销商应按规定执行厂家的价格政策。比如规定经销商向配送商业公司供货,其实际供货价原则上不得低于中标价90%;向终端医院供货价原则上不得低于中标价,在药店也不能低于当地中标价销售。


冲串货问题。经销商跨区销售,进行窜货是公司严厉禁止的。有些公司对窜货处罚极为严格,当然在具体对待时也要根据不同情况来定,有些是良性,有些是恶性,处罚力度就不一样。


学术活动情况。经销商对公司所举办的各种学术活动,是否都积极参与并给予充分合作?如果每次的学术活动都参加,而且销售数量也因此而增长,表示对经销商的管理得当。


信息的传递和信息反馈。前者是指业务员要将公司的规章制度与阶段促销计划传达给经销商,然后再了解经销商是否确实按照公司规定的方法进行,或者是否积极地推销自己公司的产品;后者是指经销商应按规定向厂家汇报各种相关市场信息,特别是竞争对手的信息。对于重要的信息,经销商应及时汇报,以便厂家及时采取措施,对市场进行分析和展望。


不要纵容经销商,经销商和企业的合作是建立在一定的游戏规则和制度规范之内的。经销商一旦出现违反游戏规则和触犯制度,就应该立即对其作出警告和作出相应的处罚。同时还要管好经销商的下线客户。经销商的下线客户管理,是一项繁重和讲究技巧的工作,它不仅要求企业和营销人员平常要做好经销商下线客户统计和分析工作,而且也要注意经销商下线客户的增减情况和分析工作。


经销商的下线客户的统计和分析不仅帮助企业从宏观上找到企业销量增减原因和发现许多问题。通过对经销商的下线客户管理,也是防止经销商叛变的最好的方法,因为没有那个经销商敢对自己下线客户了如指掌的厂家和营销人员大意的。

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